Najnowsze dane z rynku są optymistyczne. Produkcja sprzedana przemysłu wzrosła w marcu br. o 9,4 proc. (rok do roku) i o 7 proc. (miesiąc do miesiąca). Niestety wskaźnik PMI dla przemysłu w marcu 2026 wyniósł 48,7 pkt. To już 12. miesiąc poniżej granicy 50 pkt, która oddziela wzrost od spowolnienia. Polski przemysł wciąż funkcjonuje w otoczeniu, które trudno uznać za przewidywalne, a to może rodzić poważne problemy.

Eksperci zwracają uwagę, że problemy przedsiębiorstw produkcyjnych coraz rzadziej wynikają z jednego nagłego zdarzenia. Znacznie częściej są konsekwencją decyzji odkładanych zbyt długo lub błędnych założeń, które przez pewien czas pozostają niewidoczne. Szczególnie często powtarzają się trzy błędy, które mogą kosztować firmy przemysłowe wyjątkowo dużo.

Zbyt późna reakcja na pojawiające się problemy

Pierwszym z nich jest opóźniona reakcja na pogarszające się wyniki operacyjne. Problemy finansowe w przemyśle rzadko pojawiają się nagle. Zazwyczaj rozwijają się etapami. Na początku są spadające marże, później wzrost kosztów operacyjnych i coraz mniej opłacalne kontrakty. Na końcu tej drogi są problemy z płynnością.

– Im później firma uruchamia działania naprawcze, tym mniejszy ma wpływ na przebieg sytuacji. Maleje liczba dostępnych scenariuszy, a decyzje, które wcześniej mogły mieć charakter korekty, zaczynają przyjmować formę działań ratunkowych. Coraz częściej przewagę zyskują dziś nie przedsiębiorstwa wolne od problemów, lecz te, które potrafią odpowiednio wcześnie zmienić model działania. – wyjaśnia mecenas Tomasz Czapczyński, radca prawny i właściciel kancelarii prawnej Czapczyński.

Niebezpieczne zarządzanie kontraktami

Drugim poważnym błędem zarządów jest brak dostosowania umów do nowych realiów gospodarczych.

Wiele firm nadal zawiera i realizuje umowy tak, jakby rynek pozostawał równie przewidywalny jak przed pandemią. Tymczasem gwałtowne zmiany cen energii (o 20 proc. w 2025 roku), surowców, transportu czy wynagrodzeń potrafią w krótkim czasie doprowadzić do dużych problemów.

Mimo to część przedsiębiorstw wciąż operuje na kontraktach pozbawionych skutecznych mechanizmów waloryzacyjnych, słabo zabezpieczających ryzyka kosztowe lub utrudniających renegocjacje.

– Firmy posiadają portfel zamówień, który nie buduje rentowności, lecz ją obciąża. W obecnych warunkach problemem nie musi być brak kontraktów, ale kontrakty źle skonstruowane, czyli niezabezpieczone. – mówi mec. Tomasz Czapczyński.

Traktowanie regulacji jako obciążających formalności

Trzeci błąd dotyczy podejścia zarządów do regulacji prawnych. Nowe obowiązki związane m.in. z ESG, CBAM, cyberbezpieczeństwem czy raportowaniem pozafinansowym, przez wiele firm nadal są postrzegane jako obciążenie.

A to one coraz częściej mają one bezpośredni wpływ na model biznesowy, koszty operacyjne, relacje z kontrahentami, finansowanie, a niekiedy także możliwość dalszego funkcjonowania na określonych rynkach.

– Przygotowania do zmian regulacyjnych bywają często odkładane. Firmy reagują dopiero wtedy, gdy pojawia się presja ze strony klientów, instytucji finansowych, regulatora lub dochodzi do sporu czy kontroli. A wtedy koszt dostosowania bywa znacząco wyższy. – przekonuje mecenas Tomasz Czapczyński.

Cyberbezpieczeństwo to nie tylko problem działu IT

Czwartym błędem, który może drogo kosztować zarządy, jest traktowanie cyberbezpieczeństwa wyłącznie jako tematu technologicznego.

W wielu firmach nadal funkcjonuje podejście, że to przede wszystkim obszar dla działu IT. Ważny operacyjnie, ale oderwany od strategicznych decyzji biznesowych. Coraz częściej okazuje się, że taki sposób myślenia po prostu nie przystaje do rzeczywistości.

Rosnąca liczba ataków, postępująca cyfryzacja produkcji i nowe obowiązki wynikające z dyrektywy NIS2 sprawiają, że cyberbezpieczeństwo przestaje być tylko kwestią systemów i zabezpieczeń. Staje się realnym ryzykiem biznesowym, prawnym i zarządczym.

– Wiele firm nadal zakłada, że wystarczy wdrożyć rozwiązania techniczne i temat jest załatwiony. Jednak nowe regulacje idą znacznie dalej. Obejmują nie tylko kwestie techniczne, ale też organizację zarządzania ryzykiem, procedury reagowania na incydenty, a w niektórych przypadkach również odpowiedzialność po stronie kadry zarządzającej – tłumaczy mec. Tomasz Czapczyński.

To istotna zmiana, bo dziś nie chodzi już wyłącznie o ochronę systemów. Stawką jest ciągłość działania firmy, bezpieczeństwo kontraktów i odporność całego modelu biznesowego.

Co ważne, problem nie zaczyna się od samego cyberataku, ale dużo wcześniej, od braku przygotowania na sytuację kryzysową. A wtedy koszty mogą oznaczać nie tylko przestoje produkcyjne, lecz także spory z kontrahentami, utratę kontraktów czy odpowiedzialność po stronie zarządu.

Ważna lekcja na przyszłość

Wiele kryzysów w przemyśle nie wynika dziś z jednego dramatycznego zdarzenia, lecz z serii decyzji, których nie podjęto odpowiednio wcześnie. I to może być jedna z najważniejszych lekcji na najbliższe miesiące i lata. W obecnych realiach przewagę budują niekoniecznie firmy najszybciej rosnące, ale te, które szybciej dostrzegają ryzyko i reagują zanim problem wymknie się spod kontroli.