Kiedy zarząd powinien przerwać współpracę z kontrahentem?

Problemy z kontrahentem rzadko zaczynają się od spektakularnego naruszenia. Najpierw pojawiają się opóźnione płatności, niepełne dokumenty, nagła zmiana rachunku bankowego albo unikanie odpowiedzi na proste pytania. Później dochodzą informacje o postępowaniu, podejrzanych powiązaniach właścicielskich, naruszeniach prawa lub problemach finansowych. Każdy z tych sygnałów może mieć racjonalne wyjaśnienie. Ich nagromadzenie powinno jednak uruchomić po stronie spółki konkretną reakcję.

Zarząd musi wtedy rozstrzygnąć, czy współpracę można jeszcze bezpiecznie kontynuować, czy należy ją ograniczyć, zawiesić albo zakończyć. Nie istnieje jedna granica ryzyka odpowiednia dla wszystkich przedsiębiorstw. Inaczej należy oceniać drobnego dostawcę materiałów biurowych, a inaczej podmiot mający dostęp do infrastruktury IT, dokumentacji technicznej, linii produkcyjnej lub danych klientów.

Pogarszająca się sytuacja finansowa

Najłatwiejszym do zauważenia problemem są opóźnienia w płatnościach. Pojedyncza zaległość nie musi świadczyć o niewypłacalności. Niepokój powinny wzbudzić zwłaszcza powtarzające się prośby o przesunięcie terminu, częściowe płatności bez uzgodnienia, kwestionowanie wcześniej zaakceptowanych faktur oraz brak konkretnych odpowiedzi dotyczących spłaty.

Jeżeli spółka sprzedaje kontrahentowi towary lub usługi z odroczonym terminem płatności, każde następne zamówienie zwiększa ryzyko, że nie odzyska należnych pieniędzy. W takiej sytuacji kontynuowanie współpracy na dotychczasowych zasadach nie powinno następować automatycznie.

Jeżeli partner nie przedstawia wiarygodnego planu spłaty, unika kontaktu lub składa kolejne obietnice bez pokrycia, dalsze zwiększanie zaangażowania staje się trudne do uzasadnienia.

Ryzyko sankcyjne i niejasna struktura właścicielska

Szczególnie ostrożnie należy traktować informacje o powiązaniu kontrahenta z osobą lub podmiotem objętym sankcjami. Sprawdzenie samej nazwy firmy może nie wystarczyć. Znaczenie ma również struktura właścicielska, rzeczywista kontrola nad podmiotem, pośrednicy uczestniczący w transakcji, banki obsługujące płatność oraz ostateczne miejsce dostawy towaru.

Polska lista sankcyjna może przewidywać m.in. zamrożenie środków finansowych i zasobów gospodarczych, zakaz ich bezpośredniego lub pośredniego udostępniania oraz zakaz świadomego udziału w obchodzeniu ograniczeń. Podobne obowiązki wynikają z sankcji unijnych.

Jeżeli istnieje realne podejrzenie, że wykonanie umowy mogłoby prowadzić do naruszenia sankcji, sama rentowność kontraktu przestaje być najważniejszym argumentem. Do czasu wyjaśnienia sprawy właściwe może być wstrzymanie płatności, dostawy albo realizacji zamówienia.

Naruszenie prawa lub standardów compliance

Informacja o naruszeniach może pojawić się w zgłoszeniu sygnalisty, audycie, dokumentacji dostawcy, doniesieniach medialnych albo korespondencji pracowników. Zarząd nie powinien automatycznie uznawać każdej informacji za prawdziwą. Nie może jej jednak zignorować tylko dlatego, że nie jest wszczęte lub nie zakończyło się jeszcze postępowanie prowadzone przez organ. Reakcja powinna zależeć od wiarygodności źródła, wagi zarzutu oraz potencjalnych skutków dla spółki.

Jeśli kontrahent ma dostęp do infrastruktury, informacji lub zakładu spółki, konieczne może być natychmiastowe ograniczenie jego uprawnień jeszcze przed zakończeniem pełnego wyjaśniania sprawy.

Kontrahent zagraża ciągłości działania

Ryzykowny kontrahent to nie tylko podmiot łamiący prawo. Może nim być również dostawca, który przestał zapewniać odpowiednią jakość, terminowość lub bezpieczeństwo dostaw. W przedsiębiorstwach przemysłowych pozornie niewielki dostawca może odpowiadać za komponent, bez którego zatrzymuje się cała linia produkcyjna. Utrzymywanie współpracy mimo kolejnych problemów jakościowych może być równie ryzykowne jak jej nagłe zakończenie. Zarząd powinien więc oceniać nie tylko samego partnera, ale również możliwość jego zastąpienia.

Do sygnałów ostrzegawczych należą częste reklamacje, nieuzgodnione zmiany materiałów, utrata certyfikatów, brak wymaganej dokumentacji, powtarzające się opóźnienia i odmowa poddania się audytowi. Jeżeli kontrahent nie realizuje działań naprawczych, spółka powinna uruchomić alternatywne źródło dostaw, zanim dojdzie do poważnego zakłócenia.

Brak wyjaśnienia wątpliwości

Sam problem nie zawsze przesądza o zakończeniu relacji. Bardzo dużo mówi natomiast sposób, w jaki partner na niego reaguje. Kontrahent działający w dobrej wierze zwykle przekazuje dokumenty, wyjaśnia rozbieżności, zgadza się na audyt i przedstawia plan naprawczy. Unikanie odpowiedzi, przekazywanie sprzecznych informacji, pozorne zmiany organizacyjne lub wywieranie presji na szybkie wykonanie transakcji powinny podwyższyć ocenę ryzyka.

Odmowa współpracy przy wyjaśnianiu sprawy może stać się samodzielną podstawą do ograniczenia relacji. Nawet jeśli pierwotnego zarzutu nie udało się jeszcze ostatecznie potwierdzić.

Najpierw trzeba sprawdzić umowę

Nawet uzasadnione obawy wobec kontrahenta nie zawsze pozwalają na natychmiastowe zakończenie współpracy. Przed podjęciem decyzji trzeba przeanalizować podstawy wypowiedzenia lub odstąpienia, wymagane terminy, obowiązek wcześniejszego wezwania do usunięcia naruszeń oraz konsekwencje finansowe. Brak odpowiedniej klauzuli nie zawsze oznacza, że spółka musi kontynuować niebezpieczną relację. Zakończenie umowy może jednak stać się trudniejsze, bardziej kosztowne i podatne na spór.

Zarząd powinien udokumentować proces decyzyjny

Jeżeli sytuacja jest poważna, dokumentacja nie powinna ograniczać się do wymiany wiadomości pomiędzy pracownikami. Zarząd powinien otrzymać uporządkowaną informację obejmującą charakter zagrożenia, wartość współpracy, możliwe skutki jej kontynuowania, warunki umowy i dostępne rozwiązania.

Tak przygotowany proces pomaga podjąć lepszą decyzję, a jednocześnie wykazać, że zarząd działał w sposób lojalny, staranny i oparty na odpowiednich informacjach.

Kiedy trzeba powiedzieć „stop”?

Współpraca powinna zostać przerwana lub co najmniej zawieszona przede wszystkim wtedy, gdy jej dalsza realizacja może prowadzić do naruszenia prawa, obejścia sankcji, zagrożenia życia lub zdrowia, poważnego incydentu bezpieczeństwa albo nieodwracalnej szkody dla spółki. Niebezpieczny jest zarówno automatyzm w zrywaniu kontraktów, jak i zbyt długie tolerowanie nieprawidłowości. Zadaniem zarządu nie jest wyeliminowanie każdego ryzyka gospodarczego. Jest nim rozpoznanie momentu, w którym zagrożenie dla spółki staje się wyższe niż potencjalna korzyść ze współpracy.